Partons du principe que le changement est difficile pour tout le monde. C’est encore plus difficile à grande échelle pour une grande organisation. Au cours des 15 dernières années, nous avons vu de grandes organisations essayer d’adopter la mobilité, le Big Data, le cloud et la transformation numérique en général. Nous avons vu nombre d’entre elles lutter encore et encore pour mettre en œuvre ces technologies. Aujourd’hui, c’est l’IA qui oblige les entreprises et leurs employés à changer, qu’ils le veuillent ou non.
Une partie du problème est dette techniquel’idée selon laquelle la pile technologique d’une organisation doit évoluer pour tirer pleinement parti des nouvelles technologies, plutôt que d’utiliser un ensemble de capacités techniques conçues pour une époque antérieure. Il n’est pas facile d’essayer de changer quelque chose qui est fondamental pour la gestion d’une entreprise sans risquer de gâcher ce qui fonctionne déjà. Peu de dirigeants vont pleinement adopter ce type de changement. Un changement substantiel implique des risques énormes ainsi qu’un potentiel énorme.
Un autre aspect du problème est l’inertie institutionnelle. Il est tout simplement difficile de changer la façon dont les gens font les choses. Laissez-moi vous raconter l’histoire de l’époque où j’étais rédacteur technique, il y a de nombreuses années, et où nous mettions en place un système informatique dans le registre des actes d’une petite ville. Les actes de la ville étaient sur papier et classés dans des armoires. C’était manuel et peu maniable, ce qui faisait que le suivi des actes pouvait prendre des semaines car les gens devaient fouiller manuellement dans le marécage de papier.
Le système informatique était clairement meilleur, mais les employés de l’accueil qui s’occupaient du public n’étaient pas convaincus. Une partie de leur travail consistait à tamponner les documents complétés avec un tampon en caoutchouc, ce qu’ils faisaient avec beaucoup d’enthousiasme, avant de les envoyer au bureau pour être classés. Pour ces employés, qui travaillaient au comptoir depuis 20 ou 30 ans, le tampon représentait leur identité et leur sentiment de pouvoir. Ils ne voulaient pas y renoncer.
Finalement, l’architecte du système a tout simplement cédé et les a laissés conserver leur empreinte. Même si cela n’était plus vraiment nécessaire pour un système en ligne, cela les a convaincus d’accepter le changement.
Ce qui nous amène au plus gros problème de tous : la gestion du changement. Le plus difficile dans la mise en œuvre d’une nouvelle technologie n’est pas de la commercialiser, de l’acheter, de la tester et de la mettre en œuvre. Il s’agit de faire en sorte que les gens l’utilisent, et il faut souvent leur laisser leur empreinte, sinon ils vont saboter même les meilleures intentions de l’équipe qui met en œuvre la solution.
Pensez à tout cela, et considérez ensuite le niveau de changement qu’apporte l’IA, et vous verrez un changement beaucoup plus radical se profiler à l’horizon dans notre façon de travailler. Les personnes qui détiennent les timbres voient leur pouvoir leur échapper, et vous devez faire attention à ne pas les aliéner, sinon vous risquez de gaspiller de l’argent.
En fin de compte, les organisations sont des personnes et les personnes sont désordonnées, et vous devez regarder au-delà de la technologie pour atteindre l’objectif final : mettre en œuvre de nouveaux logiciels qui pourraient transformer l’entreprise.
L’IA est une toute nouvelle façon de travailler
Les grands changements technologiques au sein des organisations ne sont pas une nouveauté. L’avènement du PC dans les années 1980 et l’essor des tableurs et des traitements de texte en sont un exemple. L’Internet et le World Wide Web en sont un autre, mais l’intelligence artificielle pourrait être plus importante que ces vagues de changement précédentes.
« L’ère d’Internet a réduit le coût de la transmission de l’information, et les DSI ont su en profiter pour intégrer les technologies numériques à leurs organisations, etc. Mais l’IA est un type de technologie très différent. Elle réduit le coût de l’expertise », a déclaré à TechCrunch Karim Lakhani, président de la faculté du Digital Data Design Institute de Harvard.
Aaron Levie, PDG de Box, va encore plus loin en affirmant que c’est la première fois qu’un ordinateur fait le travail qu’une personne faisait auparavant, plutôt que de l’aider à faire ce travail plus efficacement. « C’est donc une nouvelle relation avec les ordinateurs, car les ordinateurs prennent des décisions fondées sur des jugements. Ils évaluent les informations. Ils traitent nos données comme le ferait un humain », a déclaré Levie, et les entreprises doivent commencer à repenser le rôle de l’informatique dans l’organisation.
« Nous devons faire évoluer tout un ensemble de cadres et de paradigmes en raison des capacités de l’IA dans le contexte de l’entreprise », a-t-il déclaré. Cela signifie qu’il faut commencer à réfléchir à l’impact de cette technologie sur l’organisation dans son ensemble et examiner des questions telles que l’exactitude des réponses, la fuite de données, les données utilisées pour former les modèles, etc.
Bien sûr, Levie pense que la plateforme de son entreprise a été conçue pour faire face à ces problèmes et aider les clients à les résoudre, mais les entreprises ont affaire à de nombreux fournisseurs qui leur racontent une histoire similaire, et il tend à être plus difficile de trouver ceux qui peuvent vraiment aider et ajouter de la valeur.
Est-ce que cette chose fonctionne ?
L’un des principaux problèmes auxquels sont confrontées les entreprises est de déterminer si l’IA générative tient réellement ses promesses en matière d’augmentation de la productivité. Il n’existe actuellement aucun moyen efficace d’établir un lien direct entre les capacités de l’IA générative et l’augmentation de la productivité. Il est donc plus difficile de vendre cette idée en interne aux employés sceptiques, qui pourraient s’inquiéter de leur propre avenir lorsqu’ils mettront en œuvre l’IA.
D’un autre côté, certains employés exigeront ces nouveaux outils, et cette tension pourrait créer un stress organisationnel supplémentaire alors que les managers s’efforcent de déterminer comment mettre en œuvre l’IA dans une entreprise avec une diversité d’opinions sur la façon dont cela affectera le travail.
Certains, comme Jamin Ball, associé chez Altimeter Capital, ont écrit que la technologie est tellement transformatrice que les entreprises doivent franchir le pas, qu’elles en voient ou non les avantages immédiats. « À l’heure actuelle, le monde évolue – l’IA est un changement de plateforme massif. Et si vous ne l’adoptez pas ou n’y consacrez pas d’argent, vous risquez de perdre des parts de marché et de devenir peu à peu obsolètes », a-t-il écrit. dans sa newsletter Clouded Judgement en juillet.
Selon Rita Sallam, analyste chez Gartner, si l’on se penche sur l’époque des premiers traitements de texte, la proposition de valeur n’a jamais vraiment consisté à économiser de l’argent en supprimant le personnel de secrétariat. Elle a contribué à créer une nouvelle façon de travailler – et l’IA apporte une proposition de valeur similaire.
« La suppression du pool de secrétaires ne justifiait probablement pas ce coût. Mais si l’on pense à la suppression de la limitation physique à l’idéation, à la possibilité d’écrire ses idées et de les répéter, puis de les transmettre à tous les membres de l’organisation, je pense, même si nous ne pouvons pas le prouver, que cela a déclenché toute une ère d’innovation potentielle et la capacité pour les gens d’organiser leurs pensées d’une manière totalement différente », a-t-elle déclaré. Ce genre de changement est difficile à mesurer, mais il n’en constitue pas moins d’énormes avantages.
Obtenir l’adhésion des dirigeants a toujours été un élément crucial du puzzle de la transformation numérique. Comme les PC avant eux, le cloud a transformé la façon dont les entreprises faisaient des affaires.
Selon Lakhani, l’IA est différente du cloud car les PDG peuvent l’utiliser. Aucune explication technique n’est nécessaire pour comprendre sa puissance, ce qui pourrait contribuer à faire évoluer les organisations. « Je pense que ce qui est différent et ce qui accélère l’engouement, c’est que les PDG, les membres du conseil d’administration et les personnes qui influencent la stratégie de l’entreprise, etc., qui participent à Davos ont désormais accès à ces outils et peuvent commencer à voir certains de leurs propres problèmes résolus de cette manière », a-t-il déclaré.
Mais cela ne signifie pas que les fournisseurs peuvent simplement se lancer dans des entreprises et vendre leurs solutions. Ils doivent trouver comment montrer leur valeur. « Les hyperscalers et les fournisseurs doivent faire un meilleur travail pour montrer comment les entreprises peuvent réellement adopter ces solutions », a-t-il déclaré.
Mais surmonter le problème des personnes sera un obstacle encore plus grand. Selon Lakhani, trois vérités doivent être respectées lorsque les organisations relèvent ce défi. Tout d’abord, dit-il, « les machines ne remplaceront pas les humains, mais les humains avec des machines remplaceront les humains sans machines. » Deuxièmement, dit-il, « l’IA échouera en première ligne si vous ne considérez pas le mandat de changement comme descendant et si vous ne créez pas les incitations pour que les « fabricants de timbres » adoptent réellement et se sentent bien dans ce qu’ils font. » Selon lui, si vous essayez de leur imposer cela, cela échouera. Vous devez donc définir pour tout le monde comment et pourquoi changer, et ne pas utiliser l’approche « parce que je l’ai dit ».
Personne ne dit que cela va être facile. Les organisations ont des niveaux de maturité et de préparation technologique différents. Mais les gens sont des gens et les changements substantiels ne se font pas facilement au sein des grandes entreprises. L’IA va mettre à l’épreuve la flexibilité organisationnelle plus que toute autre technologie dans le passé, et il n’est pas exagéré de suggérer que certaines entreprises pourraient survivre et mourir en fonction de la façon dont elles la gèrent.
