Évaluation des performances dans le Nouveau Monde
Tous ceux qui me connaissent savent que j’ai la chair de poule chaque fois que j’entends l’expression « évaluation des performances ». L’idée d’avoir un manager omniscient qui prend des décisions pour ses employés est, à mon avis, un concept dépassé. L’employé n’a pas besoin d’être évalué, il a besoin d’être guidé, il a besoin de conseils, il a besoin de leadership, mais surtout, il a simplement besoin de l’oreille attentive de quelqu’un.
À ce stade, on me dit généralement : « Mais qu’en est-il du feedback ? Qu’en est-il des objectifs ? Si nous ne le faisons pas de manière organisée, les managers ne le feront pas non plus. » Évidemment, c’est là la source du problème. Les managers eux-mêmes n’ont pas besoin d’évaluation, ils ont besoin de conseils, d’orientation, de leadership.
Mais s’ils ont besoin de ce processus pour fournir un feedback et des objectifs, comment gèrent-ils leurs employés au quotidien ? Quel genre de discussions ont-ils avec eux ? Ils essaient de panser une plaie ouverte, alors qu’il faut d’abord la recoudre.
Voici donc, selon moi, cinq erreurs que commettent les entreprises en matière d’évaluation des performances :
Exécution du processus via le système – Une fois que les managers ont reçu l’ordre de respecter le système, des créneaux sont prévus pour recevoir du feedback et, par conséquent, ils réservent leur feedback aux créneaux prévus, car ils sont intégrés au système. Soyons honnêtes, qui ne préfèrerait pas éviter ou reporter les discussions désagréables ? Ce n’est jamais le bon moment pour en avoir, car nous n’aimons pas ça. À ce moment-là, six mois se sont déjà écoulés et le créneau prévu est arrivé, mais à présent, le problème nécessitant un feedback a depuis longtemps disparu… Le feedback surprendra l’employé et ne lui apportera rien à ce stade. Ou bien, le feedback restera non dit (puisque le problème en question s’est produit il y a longtemps) et l’employé ne pourra pas vraiment évoluer.
Créer des formulaires axés sur les améliorationsIl est vrai que les points forts sont également mentionnés dans ces documents comme des éléments à préserver, ainsi que l’horizon de croissance du salarié, mais personne ne prend la peine de mettre en place un programme qui se concentre sur la valorisation et l’utilisation de ces points forts. Au lieu de cela, on fixe des objectifs et on se concentre ensuite sur un programme visant à améliorer les points faibles.
Permettre aux employés de remplir un formulaire sur eux-mêmes avant l’entretien d’évaluation – N’importe qui serait probablement partagé lorsqu’on lui demanderait de remplir un formulaire sur lui-même. – Si je me donne une note de 5 étoiles (la note la plus élevée), le manager me trouvera irréaliste, car je ne suis pas vraiment exceptionnel dans tous les domaines. D’un autre côté, si je me donne une note trop basse, le manager pourrait penser que je ne suis vraiment pas bon dans ce que je fais, et je ne veux pas lui planter d’idées dans la tête. En tant qu’employé, je veux entendre ce que le manager pense de moi, au lieu de lui donner des idées. Deuxièmement, il y a la question de mon horizon de croissance. Si j’écris que j’aspire à devenir directeur général adjoint, on se moquera de moi car je ne suis pas encore prêt pour cela. En revanche, si j’écris que je veux être chef d’équipe, il pourrait penser que je vise son poste. En conséquence, les gens ont tendance à rechercher quelque chose qui impressionnera les autres, au lieu de dire ce qui est important pour eux.
Déterminer la croissance professionnelle de l’employé en fonction des besoins du manager et non de la passion de l’employéUne équipe a des objectifs, tout comme l’entreprise, et le chef d’équipe doit les atteindre. Les managers utilisent l’évaluation des performances pour faire avancer les tâches que les employés n’aiment pas forcément, mais qui correspondent aux besoins du manager et qui, de son point de vue, constituent la bonne façon de procéder. Par exemple, un employé ayant de bonnes compétences technologiques mais pas de très bonnes compétences interpersonnelles et de leadership se verra confier la tâche de diriger un projet qui implique une interaction considérable avec les gens. Il trouvera probablement cette tâche difficile à accomplir, mais d’un autre côté, ne voulant pas décevoir son manager, il aura du mal à lui dire que cet objectif ne lui convient pas. Dans ce cas, il pourra peut-être faire le travail, mais détestera chaque minute de celui-ci et trouvera le travail épuisant.
Lier le feedback au mérite. Si l’évaluation des performances sert ensuite à déterminer les primes et les augmentations de salaire, pourquoi l’employé devrait-il être sincèrement ouvert et disposé à recevoir du feedback ? Il ne cherchera à prouver sa valeur que pour obtenir des « récompenses ». Il contestera le feedback et fera tout ce qui est en son pouvoir pour prouver qu’il a agi correctement, ou qu’il a fait ce qui était juste ou ce qu’on lui demandait. Peut-on vraiment être réceptif et parler de croissance lorsque chaque échec menace son salaire ? Pour vraiment se développer, il faut qu’il existe un espace sûr, qui permette de faire des erreurs, d’essayer sans toujours réussir, de prendre des risques. Il est normal de lier des objectifs à des primes, mais le lier au feedback ou à l’évaluation ne permet pas une réelle réceptivité. Et s’il n’y a pas de réelle réceptivité et de place pour l’apprentissage, alors à quoi sert le feedback/l’évaluation ? Juste pour le plaisir d’être systématique ?
Un bon feedback ne s’attaque pas seulement aux erreurs, mais laisse aussi de la place à l’apprentissage. Alors, que recommande-je ?
La critique ne sert que le critique (Adler) – L’évaluation des performances dans le nouveau monde
Commençons par changer le nom du processus. Nous ne sommes pas un comité d’évaluation et nous ne sommes pas là pour évaluer les employés. Nous sommes des gestionnaires et nous sommes là pour aider les employés à s’épanouir. Appelons-le plutôt un programme de croissance des employés, car la croissance n’est pas le produit de la critique, mais plutôt de l’apprentissage et de l’orientation.
Je crois que les éléments suivants contribuent au succès d’un programme de croissance des employés :
Commencez par les employés eux-mêmes – Il n’est pas possible de créer un programme de croissance sans écouter les employés eux-mêmes, leurs désirs et leurs besoins. Au lieu d’utiliser un formulaire, réservez une heure pour un entretien ouvert avec l’employé, consacré uniquement à l’écoute et aux questions. Qu’est-ce qui fonctionne pour lui ? Pourquoi ? Qu’est-ce qui ne fonctionne pas pour lui ? Pourquoi ? Qu’est-ce qui lui plaît le plus ? Qu’est-ce qui ne lui plaît pas ? En fonction de ses réponses, vous apprendrez à mieux le connaître, à comprendre ce qui est important pour lui, quels sont ses besoins, ses forces et ses passions, et cela vous permettra de tracer une meilleure voie pour aller de l’avant.
Après avoir mené cette première écoute, rassemblez-vous et déterminez qui sont vos employés, puis regardez la situation dans son ensemble et décidez quels objectifs correspondent à leurs points forts et leur donnent du pouvoir (c’est vrai, les forces et non les faiblesses), préparez-vous pour votre prochain entretien avec les employés (avoir un bon responsable RH pour lui poser des questions sur le sujet, c’est encore mieux). Comprenez dans quelle mesure vous pouvez les aider à évoluer d’une manière qui correspond également à leurs passions. À ce stade, en plus des désirs et des passions de l’employé, vous devez également prendre en compte les besoins de l’organisation. Regardez l’équipe dans une perspective plus large et réfléchissez à la manière de permettre à chaque membre de l’équipe de concrétiser ses forces et ses désirs, mais d’une manière qui vous permette collectivement d’atteindre les objectifs et les besoins de l’organisation. Comprenez quels objectifs sont viables et dans quelle mesure l’employé peut évoluer dans le cadre des possibilités existantes.
Faiblesses – Elles existent et parfois elles empêchent le collaborateur d’atteindre ses objectifs. Notre objectif ne doit pas être de les améliorer, mais plutôt de savoir comment y faire face. Il existe 4 façons de gérer les faiblesses.
- Les accepter comme un fait et profiter des points forts de l’employé, malgré ses faiblesses.
- Aborder les faiblesses de l’employé en connaissance de cause et l’aider à les gérer jusqu’à ce qu’elles ne nuisent pas à sa capacité de réussite. Par exemple, un employé non anglophone travaillant dans une organisation internationale devrait être amené à dialoguer avec ses collègues, mais pas à parler avec les clients.
- Obtenir l’aide d’autres membres de l’équipe ayant des points forts qui compensent leurs points faibles, et les faire collaborer, chacun utilisant ses points forts en conséquence. Par exemple, mettre en relation une personne anglophone avec une personne non anglophone.
- Utiliser des moyens externes qui peuvent contourner le problème. Par exemple, utiliser un logiciel capable de rédiger des e-mails en anglais.
Des objectifs clairs et intelligents qui les aideront à obtenir le bonus – En fin de compte, notre objectif est la réussite de l’employé et de l’organisation. Un programme de croissance doit faire partie intégrante de la culture organisationnelle plutôt qu’être une entité distincte. Il faut comprendre les objectifs de l’organisation et en déduire des objectifs quantifiables pour les équipes et les employés. Ces objectifs peuvent ensuite être liés à la rémunération/aux primes.
Créez avec le salarié un programme qui lui fournit également les moyens d’atteindre ses objectifs.. La dernière étape fusionne tout ce qui précède. Vous avez des objectifs, des forces et une croissance pour l’employé. À ce stade, pensez à la manière la plus simple d’exprimer ces idées (j’aime utiliser des expressions telles que « Continuer », « Commencer », « Arrêter », etc., mais il existe d’innombrables façons de le faire). Cette discussion doit être menée avec l’employé afin d’assurer la compatibilité et la continuité avec la discussion précédente. Commencez par aborder les disparités : la situation actuelle de l’employé, ses aspirations et ce qui doit être fait pour les atteindre. Les disparités abordent à la fois les objectifs et la croissance.
Prenons ceci comme exemple. Une recruteuse qui souhaite devenir responsable RH doit d’abord répondre à ses critères de recrutement, mais ce faisant, elle peut également développer ses compétences en matière de conseil. D’un côté, il y a les critères de recrutement et de l’autre, la croissance grâce au travail en équipe avec les responsables du recrutement et les recrues. Dans ce cas, il pourrait s’agir de mieux conseiller le responsable du recrutement, en comprenant les besoins – ce qui convient et ce qui ne convient pas – et d’un autre côté, de discuter avec les nouvelles recrues pour assurer une bonne compatibilité et une bonne intégration. Cela pourrait être sa façon d’améliorer le recrutement tout en évoluant dans son rôle et en acquérant de nouvelles compétences.
Il est préférable que le processus soit annuel et qu’il soit modifié tous les trimestres. Les employés doivent s’y engager (et pourquoi ne le feraient-ils pas si cela correspond à leurs souhaits) et pas seulement la direction, car si les employés ne s’y intéressent pas, le processus échouera (ce qui indique que le processus a été mal exécuté). Le feedback doit être constant et immédiat, et le programme peut être adapté aux changements de l’organisation.
Cela peut paraître compliqué, mais en réalité c’est beaucoup plus simple qu’il n’y paraît, car le niveau de complexité peut être ajusté selon les besoins. Parfois, c’est même si simple qu’il suffit de décider d’une manière et les choses se mettent en place d’elles-mêmes… car le plus souvent, une fois que vous avez décidé du « où », le « comment » suit rapidement.
