Le fabricant d’équipements lourds CNH Industrial a une longue histoire de fusions et d’acquisitions, et a même supervisé des marques légendaires comme Ferrari. Mais il y a cinq ans, alors que l’agrotech était en plein essor, le géant mondial avait du mal à s’implanter sur le marché des start-up.
Le conglomérat s’est tourné vers l’un de ses dirigeants les plus anciens, un homme d’affaires italien audacieux nommé Michele Lombardi.
Lombardi a évolué au sein du groupe de développement commercial de CNH, faisant partie de ce qu’il décrit comme une « équipe de ceintures noires » qui a forgé des alliances d’entreprise au plus haut niveau. Lorsque l’entreprise s’est adressée à lui en 2019 avec cette nouvelle mission, il commençait essentiellement un nouveau chapitre « à partir de zéro ».
« Ils se sont retrouvés coincés et n’ont pas vraiment pu créer un pipeline de transactions réussies », a déclaré Lombardi à TechCrunch. « Lorsque nous avons commencé, nous savions que notre portée était très limitée. Nous n’avions pas de réseau. »
Comment y parvenir ? Il suffit de commencer à en parler, a expliqué Lombardi. Il s’est notamment adressé directement aux sociétés de capital-risque, sachant que bon nombre d’entre elles chercheraient des débouchés pour leurs investissements dans des startups qui conçoivent des équipements agricoles autonomes ou des données sur l’agriculture de précision.
Ces conversations ont donné lieu à davantage de connexions et, en quelques années seulement, son équipe grandissante – qui compte aujourd’hui environ 14 employés – a construit ce pipeline manquant vers des startups et des fondateurs intéressants.
Ces travaux ont donné lieu à 12 transactions au cours des cinq dernières années, réparties entre six acquisitions et six investissements majoritairement minoritaires. Ces transactions couvrent une large gamme de technologies, allant des logiciels de gestion agricole à l’imagerie par drone alimentée par l’IA, en passant par la navigation par satellite et même les fabricants de tracteurs.
Le succès de l’équipe de Lombardi s’est manifesté à un moment où, comme dans de nombreux autres secteurs, les investissements en capital-risque dans l’agtech étaient difficiles à obtenir. Les valorisations, le montant total investi et les sorties sont tous en baisse par rapport aux sommets atteints il y a quelques années, selon les données de Livre de présentation.
Cette sécheresse s’est révélée être une opportunité en or pour des entreprises comme CNH, créant une sorte de course aux investissements et aux acquisitions alors qu’elles tentent de monopoliser le marché des nouvelles technologies.
« C’est vraiment le moment idéal » pour investir dans le capital-risque d’entreprise, a-t-il déclaré. « C’est le moment où vous pouvez réellement aider, où vous pouvez vraiment intervenir et être un bon partenaire. Il y a des opportunités phénoménales, beaucoup d’entrepreneurs sont inquiets. Et c’est le moment idéal pour identifier de bonnes idées qui sont peut-être plus abordables. »
Comme d’autres secteurs, Lombardi a déclaré que l’agtech avait traversé « une phase euphorique » il y a trois à quatre ans, ce qui, selon lui, a gonflé les valorisations « un peu trop ».
« Ce ralentissement sera douloureux, mais nous allons faire le ménage dans le paysage, à la fois en ce qui concerne les investisseurs qui n’ont peut-être pas les connaissances et l’expérience nécessaires pour être dans ce domaine, et les startups qui n’ont probablement jamais eu d’idée suffisamment articulée, ou quelque chose qui finirait par être un avantage concurrentiel qui ferait d’elles une entreprise durable », a-t-il déclaré. « L’ensemble du paysage en sortira beaucoup, beaucoup plus fort. Et je pense que ce sera formidable d’être dans cet espace avec l’expérience que nous avons acquise au cours de cette période. »
Une carrière pour laquelle il a été construit
Pour développer son réseau, Lombardi s’est appuyé sur ses deux décennies d’expérience chez CNH, où il a dirigé diverses branches de la vaste activité d’équipements agricoles et de construction de la société multinationale.
Il est arrivé dans l’entreprise à un moment où celle-ci traversait une énorme restructuration impliquant la fusion des sociétés Case et New Holland (d’où le nom consolidé moderne). Il a passé ses premières années au sein du groupe de développement commercial de CNH en Italie, qu’il décrit comme une société holding qui se trouvait au sommet d’une corne d’abondance de sociétés parmi lesquelles Fiat, Ferrari et même un journal.
Au cours des 20 années suivantes, il a dirigé des parties des activités de CNH en Suisse, en Thaïlande, en Chine, en Australie et en Nouvelle-Zélande. À chaque poste, Lombardi a acquis de nouvelles compétences. En Thaïlande, par exemple, il a supervisé l’ensemble des opérations du conglomérat en Asie du Sud-Est, qui est passé d’une entreprise de 40 millions de dollars à une entreprise de 400 millions de dollars.
Cette vaste expérience a directement influencé le travail qu’il a accompli depuis 2019, lorsqu’il dit avoir été « débauché » à Chicago pour piloter l’équipe d’investissement et de fusions et acquisitions de CNH.
Du côté des investissements, Lombardi souligne la différence fondamentale entre le métier de capital-risqueur et celui de gérant d’une société de capital-risque. « Notre travail ne consiste pas simplement à investir et à obtenir un retour sur investissement », explique-t-il, tout en faisant quelques mouvements de va-et-vient à son bureau. « Mon point de vue est différent, n’est-ce pas ? J’investis dans des entreprises lorsque je pense qu’elles peuvent accélérer ma feuille de route technologique. »
Lombardi peut se concentrer moins sur les retours car CNH a récolté environ 20 milliards de dollars en revenu chacune des trois dernières années. Cela lui permet de réfléchir de manière plus stratégique à qui son équipe confie de l’argent – quelque chose que d’autres investisseurs ne peuvent pas se permettre, d’autant plus que le marché du financement s’est tari.
Du côté des fusions et acquisitions, Lombardi dit qu’il aime faire appel à des personnes de toutes les différentes organisations de CNH pour évaluer une startup. Ce sont ces employés qui lui diront : « Oui, j’aime cette équipe technologique, j’aime leur solution, j’aime le produit, nous pensons qu’il fera une différence dans notre secteur », dit-il.
Lombardi affirme que son équipe va souvent au-delà des investissements et des fusions et acquisitions pour optimiser les capacités de CNH. Il exploite également la portée mondiale de l’entreprise pour suivre les évolutions sur tous les types de marchés différents.
« Nous avons une cartographie des startups existantes à différents niveaux de maturité avant qu’un conseiller ne vienne nous voir et nous propose quelque chose, et nous contactons spontanément les entrepreneurs pour discuter avec eux, comprendre ce qu’ils font », a-t-il déclaré. « Nous créons souvent des opportunités de collaboration qui ne conduisent pas nécessairement à un investissement, mais qui aident la startup, aident notre secteur à se développer avec plus de confiance et cela nous instruit. »
Lombardi aime regarder ces entrepreneurs dans les yeux, c’est pourquoi il préfère les appels en personne ou vidéo lorsque cela est possible. Lombardi a déclaré qu’il doit regarder quelqu’un dans les yeux – et observer la façon dont il répond aux questions – pour déterminer s’il veut travailler avec cette personne.
« J’apprends beaucoup de choses de cette façon, plus que de ce discours », a-t-il déclaré. « Les entrepreneurs sont très, très doués pour me faire un discours de 10 minutes. Cela ne m’intéresse pas vraiment. Je veux dire, je peux vous vendre n’importe quoi. Ce n’est pas ce que je veux. Je ne vais rien apprendre de cela. Je ne vais pas comprendre si je peux aider. »
Il a ajouté qu’il est plus important pour lui de voir la personne, comment elle réagit, si elle s’ouvre et montre ses vulnérabilités.
« Et grâce à cela, je me fais une idée de la personne avec laquelle je souhaite passer plus de temps ou non », a-t-il déclaré. « C’est très important. Et il y en a tellement, n’est-ce pas ? Alors, comment faire votre choix ? Je sélectionne les personnes intelligentes que je vois et leur degré de volonté de collaborer. »
